Дефибрилятор для маленькой пони

Вызов. 21 век на рынке игрушек — эпоха постоянной смены трендов и быстротечной моды. Лошадка My Little Pony (Hasbro), созданная в 80-х, к 2010-му году пережила уже три клинических смерти перезапуска, но все еще не успевала за трендами и теряла рынок. Продажи падали в пол.


Решение. Hasbro радикально переосмыслили продукт и точки контакта с потребителями, сделав повествование кроссмедийным. В центр экосистемы встал не основной продукт, а мультсериал «My Little Pony: Friendship Is Magic». Продвигать начали новую ценность: дружбу Сумеречной Искорки, дракона Спайка и других пяти пони. Изменили источник идей: важную роль начали играть фанаты. Продюсер Лорен Фауст лично сидел на Reddit и 4chan, общался с аудиторией. Вместо концентрации на главном персонаже постоянно запускали лимитированные релизы других персонажей; организовывали конвенты; вводили сюжетные повороты и новых героев.


Результат. Смена фокуса позволила не только привлечь новую аудиторию (родителей), но поймать несколько совершенно неожиданных трендов и даже превзойти былую славу бренда. Hasbro «попали» в потребительскую ностальгию родителей, выросших с оригинальными игрушками в 80-е, а также в «отложенное взросление» кидалтов. К 2014-ому году бренд достиг $1 млрд в розничных продажах. My Little Pony превратилась в целую медиаимперию с оригинальным мультфильмом, несколькими фильмами и спин-оффами. Вокруг франшизы сложился фандом «Bronies» («брони» = Bro + Pony) среди совершенно неожиданной аудитории – молодых мужчин, которые искренне оценили шоу за темы дружбы, принятия и доброты


Реверс-инжиниринг. Падающие продажи вынуждают нас «включить голову». Однако зачастую без смены фокуса задачу решить невозможно. Смена фокуса = это переформулирование задачи: вместо «как нам продвигать игрушку» — «как нам продвигать мультик». Вместо «как захватить детей» — «как вернуть повзрослевших»? Подменяя задачу, мы находим неожиданное решение, которое позже позволяет решить и исходную задачу тоже.

Существует ли техника мышления, способная системно приводить к таким решениям? Да. "Самообман".

САМООБМАН
Откажитесь решать свою задачу. Сформулируйте и решите соседнюю, близкую, похожую. Не решается ли удивительным образом теперь и исходная задача?

Ключ-вопрос:
Что мы можем порешать, чтобы скрыть от своего ума исходную задачу? Как нам отвлечь себя, но при этом продолжить изобретать?



Доп-вопросы:
Стратагема «Обмануть императора, чтобы он переплыл море». Император боялся моря, а плыть было надо. «Команда» пригласила Императора в «дом на берегу». Дом был замаскированным кораблем. Императору сказали правду ровно посередине. Вторую половину он проплыл уже осознанно. Команда это вы, император – ваш мозг.
1. Как звучит более общая, абстрактная задача? Как ее решить?
2. Как звучит более частная, мелкая? Как ее решить?
3. Можно ли сделать что-то другое, но тоже полезное в этой ситуации? Как именно?
4. Можно ли главное отодвинуть на второй план, а сфокусироваться на второстепенном?

Редизайн процессов в дизайне одежды


Вызов: Вплоть до начала 80-х модная индустрия оставалась неповоротливой и ресурсозатратной: цикл производства от дизайна до поступления моделей в продажу составлял полгода, модные дома и дистрибьюторы выпускали по 2-3 коллекции в год. Плюс дикие риски: коллекция могла провалиться, ведь дизайнеры сначала создавали одежду, а уже потом маркетинг пытался создать на неё моду.

Решение: Zara все поставила с ног на голову. Амансио Ортега поставил во главу угла скорость, а конкретное решение предложил Хосе Кастеллано Ортега: новую компьютеризованную схему распространения одежды. Все решения в Zara построены на инверсии: не создавать самим, а повторять чужое; не замедлять haute couture, а ускорять; производить не в Китае (как все), а вернуть производство в Европу. Вместо фокуса на удобной закройке — закройка с максимальным использованием полотна (бережливое производство); вместо визионерства — информация «с низов»: дизайнеры передавали в офис информацию с модных показов прямиком, а сотрудники — мнения опрошенных посетителей магазинов

Результат: Zara обновляет коллекции 12 раз в год; молниеносно снимает неходовые вещи и регулярно дошивает хиты; модели одежды продаются не более 4 недель, что стимулирует клиентов чаще заглядывать в магазины. В середине 2000-х среднестатистическая Zara на центральных улицах ожидала принять одного клиента 17 раз в год, в то время как любой другой магазин – лишь трижды.
Zara буквально вывернула наизнанку индустрию одежды. А ее провокативная «быстрая мода» сделала «модный лук» доступным и в корне изменила потребительские привычки.

Реверс-инжиниринг: мыслить инверсивно — самый страшный для человека тип мышления. Нам крайне некомфортно делать ровно наоборот от привычного. Мы готовы иногда на большие перемены, но не готовы начать делать строго обратное от прежнего. Однако если преодолеть эту — практически экзистенциальную — фобию можно выйти на супер-эффективные решения.


Существует ли техника мышления, способная системно приводить к таким решениям? Да. Её название — "Наизнанку"

НАИЗНАНКУ
Выверните логику. Новое скрывается за парадоксальным! На первом шаге получите провокационную, безумную формулировку. На втором — разглядите в ней нечто осмысленное, применимое, новое


Ключ-техника, по шагам:
1. Опишите бизнес-процесс одной подробной фразой.
2. Теперь формируйте смысловые и лингво-«кульбиты». Выворачивайте наизнанку

· действия. Найдите глаголы и переверните их на противоположные. Внимание! Не используйте частицу «не»!
· прилагательные. Меняйте прилагательные на противоположные. К каким новым мыслям это подталкивает?
· объект и субъект! Поменяйте местами актора и объект его действий
· актора! Замените актора на кого-то противоположного
· цель! Замените цель на противоположную — что это даёт?
· процесс! Внутри формулировки скрыты несколько действий. Что если их поставить в обратном порядке? Что это даст?
· смысл! Выверните смысл фразы наизнанку: что, если бы он был противоположным?

3. Из всех «кульбитов» вытаскивайте полезные мысли: что вы могли бы делать лучше? По-новому?

Космонавты в медицине

Вызов. На старте пандемии COVID-19 Vyaire Medical, производитель респираторных устройств, столкнулся с экстраординарным спросом на аппараты ИВЛ. Нужно было нарастить производство в 12 раз за несколько недель: требовалось производить в сто раз больше аппаратов в день от текущего уровня. Оптимизация производства, аренда брошенного завода и инвестиции дали рост примерно «икс 5»: огромный скачок для «мирного времени», но недостаточный для эпохи пандемии. Узким горлышком были — как часто бывает — люди: нужно было буквально мультиплицировать себя, мгновенно нанять около 1000 квалифицированных спецов.

Решение. Решением стал союз непохожих: нанять в медицинскую компанию команду из… аэрокосмической отрасли, Spirit AeroSystems. И это верный шаг: в космической индустрии тоже сложная операционка, такие же высочайшие производственные стандарты, топовые «технари» и та же культура принятия вызова. А кроме того «космонавты» скучали в ковидных отпусках и жаждали вернуться к работе.

Результат. Новый производственный объект, совместное обучение и пересмотр цепочек поставок позволил союзу компаний стремительно нарастить мощности и выйти на рекордный уровень производства аппаратов ИВЛ. Когда-то годовую потребность здесь теперь производили каждые три дня.

Реверс-инжиниринг. Бывает, что ресурс с идеальными характеристиками объективно недоступен. Ментальная инерция ограничивает нас в поиске и принятии ресурса со смещенными характеристиками: чтобы вторичные признаки совпадали, а первичные «как бы нет». Проявите отвагу и откажитесь от главных требований и сосредоточьтесь на вторичных выигрышах. Например: пусть ключевой (в нашем случае — медицинской) экспертизы у партнерской команды нет. Ничего, научим, подменим собой. Зато все вторичные важные нам характеристики налицо.


Существует ли техника мышления, способная системно приводить к таким решениям? Безусловно. Это "Союз непохожих"

СОЮЗ НЕПОХОЖИХ
Прямолинейное дублирование ресурсов — путь к избытку, а значит к сжиганию денег. Ищите способ избежать прямого дублирования ресурсов. Добавляйте ассиметричные, измененные, отличающиеся ресурсы.

Ключ-вопрос:
Какой другой, новый, нестандартный ресурс я могу получить, докупая стандартный?


Доп-вопросы:

1. Почему не хватает ресурсов? Если возросла нагрузка, то возросли ли доходы?
2. Возникло бутылочное горлышко? Оставьте в «горлышке» только высоко маржинальную деятельность.
3. Возникло бутылочное горлышко? Есть ли ресурс внутри? Можно ли обеспечить бесперебойную подачу имеющихся ресурсов? Изменить приоритеты?
4. Можно ли уменьшить объём задач без ущерба для системы в целом? Может ли узкое место работать дольше?
5. Ресурсов не хватает только эпизодически? Значит нужен «pop-up» ресурс
6. Предсказуем период/момент дефицита? Значит, здесь нужно системное, но временное решение
7. Если где-то работы слишком много —сократите где-то мощность, а не наращивайте здесь